Неэффективный сотрудник: что делать HR и руководителю

Практически в каждой компании бывает ситуация, когда сотрудник перестаёт справляться с работой так, как раньше.

Задачи начинают выполняться дольше обычного, сроки срываются, количество ошибок растёт, инициативы становится меньше. Руководитель замечает, что ему приходится чаще контролировать работу, а коллегам — подхватывать задачи, которые не были выполнены вовремя.

Иногда это временная ситуация. Человек столкнулся с высокой нагрузкой, не разобрался в новой задаче, ещё не освоил необходимые навыки или проходит сложный период.
Но бывает и иначе: производительность стабильно остаётся ниже ожидаемого уровня, разговоры не меняют ситуацию, а проблема начинает влиять на всю команду.

В этот момент перед руководителем и HR возникает вопрос: Что делать с неэффективным сотрудником?
Сразу увольнять — не всегда правильное решение. Оставлять ситуацию без внимания — тоже.
Сначала необходимо понять, почему сотрудник не достигает ожидаемого результата, что находится в зоне ответственности компании и самого сотрудника и можно ли исправить ситуацию с помощью понятного плана действий.

Исследования в области performance management показывают, что проблемы с производительностью нередко связаны не только с мотивацией человека. На результат влияют ясность ожиданий, качество обратной связи, постановка целей, наличие необходимых ресурсов и поддержка руководителя. Gallup, например, отмечает, что только около половины сотрудников в его исследованиях уверенно говорят о том, что понимают, чего именно от них ожидают на работе.

В этой статье разберём:

• кого можно считать неэффективным сотрудником;
• какие признаки указывают на снижение производительности;
• почему сотрудник может работать хуже ожидаемого;
• как отличить временное снижение эффективности от системной проблемы;
• что делать руководителю и HR;
• как правильно провести разговор с сотрудником;
• как поставить понятные цели на улучшение;
• что такое план повышения эффективности сотрудника;
• когда нужен PIP;
• как отслеживать прогресс;
• когда стоит рассматривать перевод на другую роль или увольнение;
• как HRM-система помогает управлять эффективностью сотрудников.

Кто такой неэффективный сотрудник

Неэффективный сотрудник — это сотрудник, чьи результаты или поведение устойчиво не соответствуют согласованным требованиям должности, целям и стандартам работы.
Здесь важно именно слово «устойчиво».
Один сорванный срок ещё не означает, что человек не справляется с работой.
Разовая ошибка, временное снижение производительности или неудача в сложной задаче могут произойти у любого сотрудника.

О проблеме с эффективностью стоит говорить тогда, когда ситуация повторяется и становится заметным разрывом между ожидаемым и фактическим результатом.

Например:

Поэтому вопрос «Как понять, что сотрудник неэффективен?» нельзя решать исключительно субъективным впечатлением руководителя.
Нужно сравнить фактический результат с заранее определёнными критериями.

Как понять, что сотрудник работает неэффективно

У снижения эффективности может быть много проявлений.

Наиболее распространённые признаки:

• регулярное невыполнение задач в срок;
• снижение качества работы;
• повторяющиеся ошибки;
• невыполнение KPI или других целевых показателей;
• снижение самостоятельности;
• необходимость постоянного контроля;
• невыполнение договорённостей;
• снижение инициативности;
• проблемы с рабочей дисциплиной;
• ухудшение взаимодействия с коллегами;
• отсутствие прогресса после обратной связи;
• отказ от выполнения задач или ответственности за результат.

При этом важно не смешивать низкую эффективность и неудобное для руководителя поведение.
Например, сотрудник может быть не очень разговорчивым, редко участвовать в корпоративных мероприятиях или предпочитать самостоятельную работу.
Само по себе это не означает низкую эффективность.
Оценивать необходимо прежде всего результат работы и поведение, которое непосредственно влияет на выполнение обязанностей.

Почему сотрудник может работать хуже ожидаемого

Первая ошибка руководителя - сразу объяснять низкую производительность отсутствием мотивации или желания работать.
Причин может быть значительно больше.

1. Сотруднику не хватает навыков

Человек может искренне стараться, но не иметь необходимых знаний или опыта.
Например, сотрудник получил новую должность, однако от него уже ожидают самостоятельного выполнения задач, которым он ещё не научился.
В этом случае дополнительный контроль сам по себе проблему не решит.
Нужны обучение, наставничество или время на освоение новой роли.

2. Неясны ожидания

Сотрудник может не понимать:

• что именно считается хорошим результатом;
• какие задачи являются приоритетными;
• в какие сроки они должны быть выполнены;
• по каким показателям оценивается его работа;
• где заканчивается его зона ответственности.

Gallup подчёркивает, что ясность ожиданий является базовым элементом эффективной работы: сотруднику важно понимать не только свои обязанности, но и то, как выглядит успешный результат и как он будет измеряться.
Поэтому прежде чем говорить человеку «ты работаешь недостаточно эффективно», стоит проверить, было ли вообще понятно, что именно от него ожидали.

3. Нереалистичная нагрузка

Иногда проблема находится не в сотруднике, а в объёме задач.
Если человеку постоянно ставят больше задач, чем он физически может выполнить в рабочее время, снижение качества и нарушение сроков становятся закономерным результатом.
В этом случае нужно пересмотреть приоритеты, ресурсы и распределение работы.

4. Неподходящая роль

Сотрудник может хорошо работать, но не на той позиции.
Например, сильный специалист с отличными техническими навыками может испытывать сложности после перехода в управление людьми.
Или человек, который хорошо работает с клиентами, оказывается на позиции, где большую часть времени необходимо заниматься аналитикой и монотонной обработкой данных.
Здесь проблема может быть не в отношении к работе, а в несоответствии между требованиями роли и сильными сторонами сотрудника.

5. Недостаточная адаптация

Проблема с производительностью может начинаться ещё на этапе выхода сотрудника в компанию.
Если новичку не объяснили процессы, не поставили задачи, не назначили ответственного за адаптацию и не дали необходимую информацию, ожидать самостоятельной работы с первых недель сложно.
Поэтому при анализе низкой эффективности нового сотрудника стоит посмотреть не только на его текущие результаты, но и на то, как проходили подбор и адаптация.

6. Недостаток обратной связи

Если руководитель несколько месяцев видит проблему, но сообщает о ней сотруднику только во время годовой оценки, возможность своевременно исправить ситуацию уже упущена.
Регулярная обратная связь позволяет корректировать работу по ходу процесса, а не фиксировать проблему постфактум.

Gallup отмечает, что сотрудники, получающие регулярную обратную связь от руководителя, чаще сообщают о высокой мотивации к качественной работе, чем те, кто получает её значительно реже.

7. Отсутствие развития

Сотрудник может перестать расти, если его задачи годами остаются одинаковыми, а компания не предоставляет возможностей для развития навыков.
В такой ситуации снижение инициативности может быть связано не с нежеланием работать, а с отсутствием перспектив и новых профессиональных задач.

8. Конфликт или проблемы во взаимодействии

На эффективность могут влиять отношения с руководителем или коллегами.

Например:

• постоянные конфликты;
• отсутствие обратной связи;
• несогласованные зоны ответственности;
• проблемы в коммуникации;
• ощущение несправедливого распределения задач.

Поэтому разговор о производительности должен включать не только вопрос «Что сотрудник делает неправильно?», но и вопрос «Что мешает ему нормально выполнять работу?»

9. Изменились задачи компании

Иногда сотрудник продолжает работать так же, как раньше, хотя сама роль уже изменилась.
Компания выросла, появились новые клиенты, процессы или инструменты, а требования к должности стали выше.
Если ожидания изменились, а сотруднику этого явно не объяснили, снижение результата может быть следствием несогласованности между новой задачей бизнеса и старой моделью работы.

10. Личные обстоятельства

Личные обстоятельства также могут временно влиять на способность человека концентрироваться и поддерживать привычный уровень производительности.
Руководителю не обязательно знать подробности личной жизни сотрудника.
Достаточно дать возможность обозначить обстоятельства, которые влияют на работу, и обсудить возможные рабочие решения в рамках политики компании.

Низкая эффективность сотрудника или проблема системы?

Перед тем как предпринимать кадровые меры, полезно посмотреть на ситуацию шире.
Иногда один неэффективный сотрудник оказывается симптомом проблемы самого процесса.

Например:
Несколько сотрудников регулярно срывают сроки → возможно, проблема в планировании.
Новички долго выходят на нужный уровень → стоит проверить адаптацию и обучение.
Результаты падают после смены руководителя → стоит оценить управление командой и постановку задач.
Один сотрудник стабильно не справляется → возможно, проблема индивидуальная.
Такой анализ помогает не перепутать индивидуальную проблему с системной.

Как управлять неэффективным сотрудником

Если проблема подтверждается, откладывать разговор не стоит.
При этом задача руководителя - не просто сообщить сотруднику, что он работает плохо.

Нужно пройти последовательный процесс:
Факты → разговор → причины → ожидания → план улучшения → поддержка → контроль → решение

Такой подход позволяет сохранить объективность и дать сотруднику понятный путь к улучшению.

1. Зафиксируйте проблему фактами

Начинайте не с оценочных формулировок.
Фраза: «Вы стали плохо работать» практически бесполезна.
Она не объясняет сотруднику, что именно необходимо изменить.

Гораздо лучше: «За последние два месяца три из пяти согласованных задач были завершены позже установленного срока. В двух случаях сроки были перенесены без предварительного согласования.»
Так сотрудник понимает, о какой именно проблеме идёт речь.

Полезно зафиксировать:

• конкретные задачи;
• сроки;
• фактический результат;
• ошибки;
• повторяемость ситуации;
• влияние на команду или бизнес;
• предыдущую обратную связь.

SHRM рекомендует при работе с performance issues опираться на конкретные и измеримые примеры, а не на общие характеристики вроде «работает плохо» или «нужно повысить эффективность».

2. Проведите разговор с сотрудником

Следующий шаг - личная встреча.
Её цель не обвинить сотрудника, а понять ситуацию.

Начать разговор можно примерно так: «Я хочу обсудить несколько моментов в твоей работе. За последнее время мы видим несколько ситуаций, когда результат не соответствует тому, о чём мы договаривались. Давай разберём конкретные примеры и попробуем понять, что происходит и что можно изменить.»
После этого важно дать сотруднику возможность объяснить ситуацию.

Можно задать следующие вопросы:

• Какие задачи сейчас даются тебе сложнее всего?
• Есть ли задачи, по которым тебе не хватает знаний или опыта?
• Насколько понятны тебе текущие приоритеты?
• Хватает ли времени и ресурсов на выполнение задач?
• Есть ли задачи, по которым ожидания кажутся тебе недостаточно ясными?
• Получаешь ли ты достаточно обратной связи?
• Что сейчас больше всего мешает тебе работать так, как от тебя ожидают?
• Нужна ли тебе дополнительная поддержка или обучение?
• Есть ли что-то в организации работы, что существенно влияет на результат?

Не стоит превращать такую встречу в допрос.
Если сотрудник говорит о проблеме, которую компания действительно может решить, это необходимо учитывать в дальнейших действиях.

3. Проверьте, были ли ожидания действительно понятны

Это один из самых важных этапов.
Нельзя требовать от сотрудника результата, который никогда не был чётко определён.

Проверьте:

• должностные обязанности;
• цели;
• KPI;
• сроки;
• критерии качества;
• приоритеты;
• зоны ответственности.

Например, вместо: «Нужно быстрее закрывать задачи»
лучше: «90% задач из категории X должны быть выполнены в течение двух рабочих дней после постановки.»

Вместо: «Нужно лучше работать с клиентами»
лучше: «Средняя оценка качества обслуживания должна быть не ниже X, а все обращения категории Y должны получать первый ответ в течение Z часов.»

Чем конкретнее критерий, тем меньше пространства для субъективных оценок.

4. Определите причину низкой эффективности

После разговора нужно разделить причины на те, которые находятся в зоне ответственности компании, и те, которые находятся в зоне ответственности сотрудника.

Такой подход помогает избежать распространённой ошибки: считать любую проблему производительности исключительно личной ответственностью сотрудника.

5. Составьте план повышения эффективности

Если сотрудник может улучшить результат, стоит зафиксировать план повышения эффективности.
В международной практике для этого часто используется термин Performance Improvement Plan (PIP).
PIP — это формализованный план, в котором фиксируются проблемы с производительностью, ожидаемый уровень результата, конкретные действия, сроки и контрольные точки.

SHRM рекомендует связывать цели PIP с конкретными примерами недостаточной производительности, устанавливать измеримые критерии и давать сотруднику разумный период для улучшения.

Хороший план должен отвечать на пять вопросов:
Что нужно изменить?
Как будет измеряться результат?
Что должен сделать сотрудник?
Какую поддержку предоставляет компания?
Когда будет оцениваться прогресс?

Например:

При этом PIP не должен превращаться в формальный документ ради последующего увольнения.
Его задача - сделать требования и путь к улучшению понятными обеим сторонам. SHRM отдельно отмечает, что корректно составленный PIP может использоваться как инструмент для восстановления результативности, а не только как этап дисциплинарного процесса.

6. Дайте сотруднику необходимые ресурсы

Нельзя поставить цель и просто ждать результата.
Если причина связана с недостатком навыков, предложите обучение.
Если сотруднику не хватает опыта — наставника.
Если проблема в процессе — измените процесс.
Если задача слишком сложная — разбейте её на этапы.

Поддержка может включать:

• обучение;
• наставничество;
• коучинг;
• дополнительные материалы;
• инструкции;
• изменение приоритетов;
• временное перераспределение задач;
• более частые встречи с руководителем.

Важно, чтобы ответственность оставалась взаимной.
Компания создаёт условия для улучшения, а сотрудник отвечает за выполнение согласованных действий.

7. Проводите регулярные встречи

Не стоит ждать окончания периода улучшения, чтобы впервые обсудить результат.
Если план рассчитан на два месяца, это не означает, что следующая встреча должна состояться через два месяца. Лучше заранее установить контрольные точки.

Например:
1-я неделя → проверка понимания задач
2-я неделя → первый промежуточный результат
4-я неделя → оценка динамики
6-я неделя → проверка устойчивости результата
8-я неделя → итоговая оценка

Регулярные разговоры помогают вовремя скорректировать план.
Кроме того, сотрудник понимает, что процесс действительно отслеживается.

8. Давайте конкретную обратную связь

Обратная связь должна быть максимально конкретной.

Не: «Стало лучше.»
А: «За последние три недели 9 из 10 задач были выполнены в установленный срок. По сравнению с началом периода количество просроченных задач снизилось.»

Не: «Ты стал внимательнее.»
А: «В последних пяти отчётах не было ошибок, которые мы обсуждали в начале месяца.»

Так сотрудник понимает, какое именно изменение считается прогрессом.
Регулярная обратная связь особенно важна потому, что годовая оценка сама по себе не может заменить постоянное управление результативностью. Современные подходы к performance management предполагают регулярные разговоры о целях, прогрессе и развитии.

9. Отмечайте положительную динамику

Если сотрудник действительно улучшает результат, это нужно фиксировать.
Это не означает, что руководитель должен хвалить человека за выполнение обычных обязанностей.
Но когда сотрудник исправляет конкретную проблему, важно сообщить об этом.

Например: «Мы договаривались сократить количество просроченных задач. За последний месяц показатель заметно улучшился. Важно сохранить этот уровень и дальше.»
Такая обратная связь помогает закрепить ожидаемое поведение и показывает сотруднику, что изменения замечены.

10. Документируйте процесс

Документирование необходимо не только для HR.
Оно помогает обеим сторонам сохранять единую картину происходящего.

Стоит фиксировать:

• проблему;
• конкретные примеры;
• результаты встреч;
• договорённости;
• цели;
• сроки;
• предоставленную поддержку;
• промежуточные результаты;
• итоговую оценку.

Особенно важно, чтобы формулировки оставались объективными.
Не: «Сотрудник безответственный».
А: «В течение двух месяцев трижды не соблюдал согласованный срок выполнения задачи без предварительного уведомления руководителя».

Такой подход снижает субъективность оценки и помогает принимать кадровые решения на основании фактов.

Как понять, что сотрудник действительно улучшает результат

Не всегда достаточно общего впечатления руководителя.
Лучше заранее определить показатели, которые будут демонстрировать изменение.

Важно выбирать только те показатели, которые действительно связаны с ролью.
Нельзя оценивать всех сотрудников по одному набору KPI.
Для менеджера по продажам и дизайнера будут совершенно разные критерии эффективности.

Что делать, если сотрудник не улучшает результат

Если сотруднику дали понятные ожидания, объяснили проблему, предоставили необходимые ресурсы и время на улучшение, но результат не меняется, перед компанией возникает следующий вопрос.
Здесь возможны разные варианты.

Вариант 1. Продолжить развитие

Если динамика есть, но результат пока не достиг целевого уровня, можно продлить план и продолжить поддержку.

Вариант 2. Изменить набор задач

Если проблема связана с конкретной частью роли, можно рассмотреть перераспределение задач.

Вариант 3. Рассмотреть другую позицию

Иногда сотрудник может быть эффективнее в другой роли, где его навыки лучше соответствуют требованиям.

Вариант 4. Принять кадровое решение

Если после объективной оценки и предоставленной возможности улучшить результат сотрудник стабильно не соответствует требованиям роли, компания может рассмотреть дальнейшие кадровые действия в соответствии с законодательством, трудовым договором и внутренними процедурами.

Важно, чтобы такое решение не становилось неожиданностью для сотрудника.
Если проблемы с результатом никогда не обсуждались, а затем человек внезапно получает решение об увольнении, процесс управления эффективностью был выстроен плохо.

SHRM подчёркивает важность документирования, ясных требований и последовательного процесса при работе с недостаточной производительностью; конкретные юридические требования при этом зависят от страны и трудового законодательства.

Когда не стоит использовать PIP

PIP подходит не для любой ситуации.

Например, если произошёл единичный инцидент, формальный план повышения эффективности может быть преждевременным.
Если же проблема системная и повторяется, PIP может дать сотруднику понятную дорожную карту для исправления ситуации.
Кроме того, ситуации, связанные с серьёзными нарушениями, могут требовать отдельного дисциплинарного процесса.

Поэтому HR должен разделять: проблему производительности и нарушение трудовой дисциплины или другие серьёзные нарушения.
Это разные ситуации и они требуют разных процедур.

Частые ошибки при работе с неэффективным сотрудником

Ошибка №1. Ждать слишком долго

Руководитель видит проблему, но ничего не говорит сотруднику несколько месяцев.
В итоге ситуация ухудшается, а разговор становится значительно сложнее.

Ошибка №2. Говорить общими словами

«Работайте лучше», «будьте инициативнее», «повысите эффективность» — это не цели.
Сотрудник должен понимать, что именно нужно изменить.

Ошибка №3. Оценивать личность вместо результата

«Вы ленивый» — оценка человека.
«За последние четыре недели семь задач были выполнены позже согласованного срока» — факт.

Ошибка №4. Не искать причину

Если сотруднику не хватает навыков, угрозы не помогут.
Если проблема в перегрузке, дополнительный контроль ситуацию не исправит.

Ошибка №5. Сразу переходить к увольнению

Иногда увольнение действительно является необходимым решением.
Но до этого стоит понять, можно ли исправить ситуацию и предоставляла ли компания сотруднику такую возможность.

Ошибка №6. Делать HR единственным ответственным

Руководитель сотрудника играет ключевую роль в управлении его результативностью.
HR помогает выстроить процесс, обеспечить единые правила, методологию и корректность документации, но не должен полностью заменять руководителя в ежедневном управлении сотрудником. Современные рекомендации по PIP также подчёркивают важность участия непосредственного руководителя в процессе.

Как HRM-система помогает управлять эффективностью сотрудников

Когда в компании 20–30 сотрудников, руководитель ещё может держать цели, договорённости и обратную связь в голове или в отдельных документах.
По мере роста компании этот подход перестаёт работать.

Цели находятся в одном файле.
Результаты оценки - в другом.
Планы развития - в третьем.
Обратная связь - в корпоративном мессенджере.
А история встреч 1:1 может вообще нигде не фиксироваться.

В результате HR сложно получить целостную картину эффективности сотрудника.
Именно здесь помогает HRM-система.
В единой системе можно связать:
Цели → KPI → задачи → оценку → обратную связь → обучение → план развития → результаты

Например, если сотруднику не хватает определённой компетенции, HR и руководитель могут не просто зафиксировать проблему, а связать её с конкретным обучением и последующей оценкой.

Как Stafflow помогает работать с эффективностью сотрудников

В Stafflow управление эффективностью является частью единой HR-платформы.

Компания может использовать систему для постановки целей и KPI, проведения оценки сотрудников, организации регулярных встреч 1:1, формирования индивидуальных планов развития и анализа результатов.
Это позволяет не хранить информацию о сотруднике в нескольких разрозненных источниках.

Например, руководитель видит цель сотрудника, её текущий статус, результаты оценки и договорённости по развитию в рамках единой системы. А HR получает возможность анализировать показатели не только отдельного сотрудника, но и команды или подразделения.

Подробнее о возможностях Stafflow для управления эффективностью персонала →

Это особенно полезно в ситуациях, когда компания хочет перейти от разовых оценок сотрудников к регулярному управлению эффективностью.

Как выстроить процесс управления эффективностью в компании

Чтобы не разбирать каждый случай с сотрудником с нуля, компании стоит создать единый процесс.
Например:

Этап 1. Постановка ожиданий

Для каждой роли определяются:

• задачи;
• зоны ответственности;
• цели;
• KPI;
• критерии качества.

Этап 2. Регулярная обратная связь

Руководитель регулярно обсуждает с сотрудником:

• прогресс;
• сложности;
• результаты;
• приоритеты.

Этап 3. Оценка

Компания периодически оценивает:

• достижение целей;
• компетенции;
• качество работы;
• динамику результатов.

Этап 4. Развитие

Если обнаруживаются пробелы, формируется план развития:

• обучение;
• наставничество;
• новые задачи;
• развитие компетенций.

Этап 5. Работа с отклонениями

Если результат стабильно ниже ожиданий, запускается отдельный процесс повышения эффективности.

Этап 6. Повторная оценка

Компания сравнивает результат с исходными показателями.

Этап 7. Решение

В зависимости от динамики:
улучшение → закрепляем результат
частичное улучшение → продолжаем развитие
отсутствие улучшения → рассматриваем дальнейшие кадровые решения

Такой процесс позволяет сделать управление эффективностью предсказуемым и прозрачным.

Неэффективный сотрудник - не всегда проблема сотрудника

Самый важный вывод заключается в том, что низкая эффективность не должна автоматически восприниматься как недостаток самого человека.

Иногда сотруднику не хватает навыков.
Иногда — ресурсов.
Иногда — понятных целей.
Иногда — обратной связи.
Иногда человек оказался не на своей позиции.
А иногда действительно отсутствует готовность выполнять требования роли.

Разобраться в этом можно только через последовательный процесс.

Сначала — факты.
Затем — разговор.
После этого — причины.
Затем — понятные ожидания и план действий.
После — поддержка и контроль результата.
И только затем компания принимает решение о дальнейших действиях.

Такой подход позволяет одновременно защищать интересы бизнеса и давать сотруднику понятную возможность улучшить результат.

Главное: неэффективностью нужно управлять, а не просто фиксировать её

Проблема низкой производительности редко решается одной беседой.
Если компания действительно хочет повышать эффективность сотрудников, необходима постоянная работа с целями, обратной связью, развитием и результатами.

Руководитель должен понимать, что именно ожидается от сотрудника.
Сотрудник должен понимать, как выглядит хороший результат и что ему нужно сделать для его достижения.
HR должен видеть, где возникают проблемы с эффективностью и какие меры уже были предприняты.
А бизнес должен иметь возможность оценить, как управление персоналом влияет на результат компании.

Именно поэтому управление эффективностью сотрудников сегодня всё чаще становится не отдельной HR-процедурой, а частью общей системы управления персоналом.
HRM-платформа позволяет связать цели, оценку, развитие, обратную связь и аналитику в единый процесс.
В результате разговор о неэффективном сотруднике перестаёт начинаться с вопроса: «Как от него избавиться?» И начинается с гораздо более полезного вопроса: «Почему результат не соответствует ожиданиям и что мы можем сделать, чтобы это изменить?»

Если после этого компания видит, что сотрудник не готов или не способен соответствовать требованиям роли, решение становится основанным не на эмоциях, а на фактах, договорённостях и результатах работы.